Muchas empresas están obsesionadas por atraer a nuevos clientes, mientras que no se preocupan de forma verdadera por retener a los clientes que ya tienen. ¿Tiene sentido atraer nuevos clientes si estamos perdiendo a los que ya teníamos? Mi respuesta es un tanto tajante: por supuesto que no.
Si no retenemos a los clientes que ya tenemos, cualquier intento de mejorar la cifra de negocio o la rentabilidad resultará infructuoso en el largo plazo; y si lo que estamos construyendo es un negocio y no un tinglado temporal, lo importante es el largo plazo.
¿Para que nos sirve atraer nuevos clientes si vamos a generar una experiencia poco positiva que ocasionará su marcha y que después permanecerá en su memoria haciendo más difícil volver a captarles? Es decir, enfocarse en atraer a nuevos clientes sin preocuparse de forma auténtica por retener a los actuales resulta incluso perjudicial y nocivo en el medio y largo plazo.
Para corregir este sesgo en la actitud organizacional, una de las primeras preguntas que deberíamos saber responder es por qué estamos perdiendo a nuestros clientes. Responder correctamente a esta pregunta presupone conocer el posicionamiento propio con respecto al de la competencia y, más importante aún, conocer los atributos de la oferta en nuestro sector que más aprecian nuestros clientes. Todo este conocimiento no puede pensarse o presuponerse desde el despacho, debe obtenerse de y desde el cliente, estando en contacto directo con éste. El trabajo de campo es fundamental.
En mi opinión, el verdadero esfuerzo de las organizaciones que quieran ver crecer sus cifras de negocio y tasas de rentabilidad debería centrarse en conocer a su cliente actual; a los clientes que realmente consiguen fidelizar y a los clientes actuales que están perdiendo (si aún no sabes distinguir un cliente fiel de un cliente cautivo, indiferente o por inercia, lee esta entrada: clientes fieles vs compras repetitivas).
Conocer qué es lo que está ocasionando que nuestros clientes dejen de preferirnos frente a la competencia permite accionar mecanismos para evitar ese comportamiento. Lo sé, es una verdad de Perogrullo pero generalmente los hallazgos en este sentido son sorprendentes. Hace poco estuve conversando con el director general de una firma líder en investigación de mercados. Me explicaba como uno de sus clientes había adquirido recientemente una pequeña cadena de supermercados y que no entendía porque sus ventas caían mes a mes. “Tenemos los precios más baratos de la zona de influencia y ofrecemos una buena calidad de servicio”, se decía a si mismo. Como no era capaz de explicar esa caída constante en su cifra de negocio, decidió contratar a la firma en cuestión. Tras un estudio de posicionamiento de mercado descubrió que sus clientes consideraban que la cadena de supermercados que acababa de comprar era percibida como poco higiénica, como sucia. Se sorprendió porque, desde SU punto de vista, otros competidores que le estaban ganando terreno eran mucho menos higiénicos, no obstante, sus clientes no lo percibían a sus supermercados de la misma forma que él se imaginaba desde su despacho. Tras un estudio más detallado decidieron llevar a cabo la acción que se desprendió como más eficaz y con una mejor relación coste – beneficio: mejorar la iluminación en zonas clave (¿eso realmente guarda una relación objetiva con la higiene?). Ese pequeño detalle que jamás hubieran tenido en cuenta si no se hubieran reconocido a si mismos en los ojos de sus clientes y que tan poco tenía que ver con la calidad y variedad de los productos que distribuían y con los precios a los que los ofrecían, ocasionó una mejora repentina sobre la percepción de pulcritud por parte de sus clientes, la cual vino acompañada por un sustancioso impulso e incremento continuado en las ventas.
Por otra parte, conocer lo que más aprecian nuestros clientes actuales de nosotros puede convertirnos en imbatibles. Se trata de otra perogrullada: nadie puede ser más fuerte que nosotros en lo que más fuertes somos. Es sorprendente percatarse de que muchas empresas no conocen realmente cuales son sus verdaderas fortalezas. De hecho, aunque las fortalezas derivan de capacidades internas que presuponemos, para que sean realmente fortalezas deben ser percibidas como ventajas por parte de nuestros clientes. Para que esas ventajas percibidas realmente nos permitan crecer, deben ser ejes estratégicos de diferenciación. Es decir, deben ser ese valor poco común y difícil de encontrar que agregamos a nuestra oferta y que nos hace únicos. Todas las empresas tienen algún eje de diferenciación como el que comento y las que lo descubren, por medio de sus clientes, son las que se convierten en compañías de éxito. Como muestra, un botón. ¿Cómo se cimentó Wal Mart? ¿Fue atrayendo a un nuevo espectro de cliente? No. Wal Mart debe los cimientos de su crecimiento a centrarse en el que entonces era su cliente actual, el cliente de las zonas rurales de Estados Unidos.
A modo de conclusión, el enfoque que propongo es saber por qué perdemos a nuestros clientes, para eliminar nuestras debilidades, conocer a nuestro cliente actual para potenciar nuestras fortalezas… y la captura de nuevos clientes vendrá por sí sola, porque no hay nada mejor para atraer a un nuevo cliente que un cliente al que hemos retenido, un cliente fiel, un fan de nuestra marca que hable maravillas sobre nosotros, que nos prescribe y recomienda de forma sincera y fehaciente.
